„Guten Morgen Herr König. Wie geht es Ihrer Frau Gemahlin? Ich habe sie letzten Samstag beim Einkaufen getroffen. Ihre Tochter will offenbar noch diesen Frühling heiraten. Richten Sie ihr meine besten Wünsche aus.
Was darf es heute sein? Sie kommen es am Abend abholen, wie immer? Dann wünsche ich Ihnen noch einen schönen Tag.“
(Der Kunde König – frei nach Jeremias Gotthelf)
Mit Kunde König war man freundschaftlich verbunden. Man kannte seine Bedürfnisse, sein Einkaufsverhalten, seine Familie, aber
König war er nie
immer nur Kunde, König nur dem Namen nach. Mit zunehmender Konkurrenz erkannte man seine ultimative Bedeutung für die Weiterführung der Geschäfte. Man wollte ihn behalten und neue dazu. Doch wie? In den frühen siebziger Jahren war die Antwort auf diese Frage: Marketing.(Klicken Sie zum Weiterlesen)
Aus Amerika hinzu kam die Direktive „Client Orientation“ (Kundenorientierung). Es war die Zeit, wo alle Kunden haben wollten. Die SBB beförderten keine Passagiere mehr, sondern Kunden. Krankenkassen erbrachten ihre Dienstleistungen nicht mehr an Versicherte, sondern an Kunden. Der Sinneswandel ging so weit, dass sogar die Steuerverwaltung von Kunden sprach und die Polizei Kundenbefragungen vornahm.(Klicken Sie zum Weiterlesen)
„Client Orientation“ heisst heute: Datensammeln über Kunden, die nicht nur kritischer und verwöhnter, sondern auch unverschämter und unberechenbarer geworden sind. Das trifft insbesondere auf Konsumenten zu. Ihr Konsumverhalten hat sich radikal verändert.
Zappelphilipp
Einkaufen rund um die Uhr, aus einer riesigen Auswahl, Lieferung frei Haus. Händler wie Zalando überleben eine Retouren Quote von 50 Prozent.
Totales Einkaufen über das Netz ist nur noch eine Generationenfrage (Digitalisierung Teil 1, Treiber). Zwar beschränkt sich heute der erfolgreiche Online-Handel noch auf gewisse Güter (wie Bücher, elektronische Artikel und Kleider), bei den „Digital Natives“ wird es aber kein Halten mehr geben. Ladenstrassen und Einkaufszentren werden verschwinden, erwartet wird eine „Retail Apocalypse“.(Klicken Sie zum Weiterlesen)
Zum Phänomen Zappelphilipp hinzu kommt ausserdem das brachiale Auftauchen bisher nicht mitmischender Konkurrenten. Es sind keine Händler mehr im bisherigen Sinne, es sind reine Datenkonzerne mit angeschlossenem Warenlager (diese allenfalls noch gehalten durch Dritte).
Die Handelsfunktion als Kernkompetenz für die Marktberechtigung der Händler reicht nicht mehr aus!
Neue Marktteilnehmer mit neuen Kompetenzen werden die alten Giganten aus dem Markt werfen (Airbnb, Amazon, Apple, Uber und Booking.com sind nur aktuelle Beispiele für diese neuen Geschäftsmodelle. „Out of the blue“ sind sie da. Solche Anbieter sind kapitalkräftig, erfahren und unerschrocken. Nicht selten treten sie global auf. Markteintrittsbarrieren aller Art schleifen sie mühelos. Alte Platzhirsche erwischt es auf dem linken Fuss.(Klicken Sie zum Weiterlesen)
Es besteht die grosse Gefahr, jetzt noch zufriedene Kunden an Anbieter zu verlieren die in der Lage sind, „added Value“ der neuen Art zu bieten.
Added Value?
„Added Value“ ist als Begriff so abgegriffen und missbraucht, dass man ihn nicht mehr hören kann (sogar auf den Einkaufs-Trenndreiecken an den Kassen in Lugano steht inzwischen „valore aggiunto“). Doch „added value“ gilt weiterhin, in einem noch konsequenteren Sinne: totale Individualisierung. Was vermutlich schon früher für die Pilatuswerke galt, ist heute Vorgabe für alle.
Unsere Produkte sind massgeschneidert auf den Kunden und seine Operationen. Dem PC-12 vertrauen die Royal Flying Doctors in der Hitze des australischen Outbacks. Und die Royal Canadian Mounted Police in der arktischen Kälte. In 29 Ländern absolvieren die Militärpiloten ihre Schulung auf Pilatus Trainingsflugzeugen. Während der über 60-jährigen Firmengeschichte hat Pilatus nie eine Luftwaffe als Kunden verloren und darauf sind wir stolz: Einmal Pilatus, immer Pilatus (Oscar J. Schwenk, Verwaltungsratspräsident der Pilatus Flugzeugwerke)
Pilatus PC-24
Einmal Kunde, immer Kunde?
Der Kunde ist kritischer geworden, aufgeklärter als früher. Er weicht ohne Mühe auf Substitutionsgüter aus oder wechselt die Dienstleister ohne lange zu überlegen. Die Loyalität spielt keine grosse Rolle mehr.(Klicken Sie zum Weiterlesen)
Big Data soll es möglich machen, die wahren Kundenbedürfnisse und ihre Veränderungen laufend zu erfassen. Doch das ungehemmte Sammeln von Daten hat seine Grenzen im Datenschutz und im Wunsch der Kunden, noch eine gewisse Privatsphäre bewahren zu dürfen. Wie weit das Sammeln geht, zeigt folgende Umfrage:(Klicken Sie zum Weiterlesen)
„Haben Sie Daten von mir?
Haben Sie von Dritten Daten zu meiner Person gekauft?
Teilen Sie Daten mit Dritten?
Überwachen Sie Daten von Dritten?
Überwachen Sie mein Internetverhalten?
Und meinen Standort?
Erstellen Sie damit ein Profil?
Treffen Ihre Algorithmen automatisierte Entscheidungen, die mich betreffen?“
Im Bericht „Zerlegt in IT-Wolken – geschröpft im Alltag“ habe ich auf die Fragwürdigkeit und die Gefahren bei diesem Vorgehen hingewiesen.
Zu viel der Individualisierung?
Nach dem zweiten Weltkrieg war es möglich, das Marketing auf Einzelbedürfnisse zu beschränken. Für diese gab es oft auch eine bekannte Marke (wie Ovo, Persil, Maggi). Später unterschied man zwischen Grundnutzen und Zusatznutzen und in der Kombination beider versuchte man, eine gewisse Alleinstellung zu erreichen (USP „Unique Selling Proposition“ als Zauberlösung). Diese Marketingstrategie wurde mit der Zeit immer schwieriger, wie das Beispiel Vögele Kleider einprägsam zeigt.
Zielgruppenmarketing war einmal. Heute ist alles auf das Zielindividuum zugeschnitten. Vorschläge, die Sie heute über das Netz erhalten, sind automatisch generiert. Ihre Einkäufe, Rückmeldungen, was auch immer Sie machen, alles geht digital über die Informatik. In Tat und Wahrheit ist Ihr Gegenüber anorganisch. Niemand kümmert sich um Sie persönlich.
Sind Sie ein zufriedener Kunde, wenn Sie auf diese Art angesprochen werden?
Sie können nicht mehr auftreten, wie Sie wollen. Dass Sie gerne Kriminalromane lesen, Briefmarken sammeln, gerne Tanzen gehen, hohe Cholesterinwerte haben, ein mittleres Einkommen, das alles und vieles Mehr ist gespeichert und abrufbar, falls Sie sich einmal beschweren sollten.
Dabei wären Beschwerden auch eine Gelegenheit, sich mit den Kunden zu beschäftigen und von unerfüllten Kundenwünschen zu erfahren.
Das Beschwerde-Management
Den Begriff Beschwerde-Management verbindet man mit „old economy“ und es hat auch damit zu tun. (Klicken Sie zum Weiterlesen)
Damit es nicht zu Beschwerden kommt, pflegt man die aussortierten guten Kunden über das
Key-Account-Management
Key Accounts sind wichtige Kunden (erfolgreiche Kunden in wachsenden Märkten). Ihre Zufriedenheit wird je nach Bedeutung laufend überwacht. Dazu sind Key Account Manager bestimmt, ihre Ziele, Massnahmen und Erfolge sind Gegenstand vom Reporting.
Das Beschwerde- und Key Account-Management der beschriebenen Art ist im Grunde der Dinge empirisch-mechanistisch und reaktiv. Der Wille, an der Kundenbeziehung grundsätzlich etwas zu ändern, tritt in den Hintergrund. Man hat zwar ein offenes Ohr für Kundenanliegen, die entscheidende Frage aber, wieso der Kunde ausgerechnet bei mir einkaufen soll, die
Königsfrage
wird nicht gestellt. Es ist die „old economy“ der Reklamationen und Mängelrügen.
Wie gefährlich reaktives Verhalten ist, zeigt der „Klassiker“ Gastrobetrieb.(Klicken Sie zum Weiterlesen)
Doch es kamen immer weniger Besucher und nach einem halben Jahr war das Restaurant leer, der Wirt ging Konkurs. Ein neuer Pächter konnte nicht gefunden werden, das Restaurant blieb für Jahre geschlossen. Warum?
Der Kunde sagt selten bis nie „es war eine langweilige Sauce“, „das Gemüse war verkocht“, „das Personal unfreundlich“. Der Kunde ist viel brutaler, er geht einfach nicht mehr hin, kommentarlos. Und da ein Restaurant viele Kunden hat, fällt es im Moment gar nicht auf. Und ist es einmal leer bis auf wenige Passanten, sagen sich vorbeilaufende potentielle Kunden: in ein leeres Restaurant geht man nicht.
Der „Gefangene“ reagiert anders, die Kundenbeziehung hält länger. Ein Beispiel aus der kurzen Vergangenheit:(Klicken Sie zum Weiterlesen)
Da eine Versandapotheke eine alternative Lösung wäre, ist die Kundenbeziehung gefährdet, absolut gefangen ist niemand.
Jeder kennt solche Beispiele, keine Kundenbeziehung ist ungefährdet, der Kunde König ist grundsätzlich ein Geschäftsrisiko.
Pflegt man bewusst oder unbewusst eine Melkstrategie, überträgt sich diese Grundhaltung auf die ganze Unternehmung und wird damit Teil der ungeschriebenen Unternehmenskultur. Beispiele aus der Neuzeit gibt es viele.(Klicken Sie zum Weiterlesen)
Ein langjähriger Kunde erwartet Respekt und Fairness. Um bei den Fahrzeugen zu bleiben: erkundigt sich eine Vertretung über die Zufriedenheit nach einem Werkstattaufenthalt und nimmt man diese Gelegenheit war um sich zu beklagen, muss irgendeine Reaktion die Folge sein. Wenn nicht verweigert man jede zukünftige Beurteilung (Mercedes).
Das Geschäftsrisiko Kunde
Es ist immer wieder die Königsfrage, die sich die Führungsetage stellen muss: wieso soll der Kunde ausgerechnet meine Dienstleistungen oder meine Produkte wollen?
Die Antwort auf diese Frage gilt nur für den Moment, sie verändert sich fortwährend in Abhängigkeit zu den variierenden Kundenbedürfnissen.
Worauf es ankommt, die Quintessenz
Viele namentlich grosse Unternehmen konzentrieren sich auf das Setzen und Erreichen interner Ziele (wie Markterschliessung, organisches/externes Wachstum) unter Berücksichtigung der Veränderungen auf Stufe Makroumgebung (wie Konjunkturverlauf, Technologie, Konkurrenz). Das ist erprobter Alltag. Damit sind sie aber nicht mehr in der Lage, auf Veränderungen auf Stufe Mikroebene rasch und konsequent zu reagieren.
Dazu empfiehlt sich der Bottom-up Ansatz, nicht der übliche Top-down Ansatz. Auch und gerade das Spitzenkader sollte verpflichtet werden, direkte Kundenkontakte zu pflegen (und sich weniger mit internen Belangen zu beschäftigen). Die alte Weisheit, wonach sich der Verwaltungsrat mit der strategischen Geschäftsführung und die Geschäftsleitung mit der operativen zu befassen hat, ist zu hinterfragen. Erkenntnisse auf Stufe Mikroebene oder mit anderen Worten die Fronterfahrung ist für das Kader unerlässlich. Dazu steht heute eine neue Gelegenheit zur Verfügung, der Pop-Up-Verkauf.(Klicken Sie zum Weiterlesen)
Es gilt, die Kernfähigkeiten der Unternehmung wechselseitig zu den Kundenbedürfnissen zu überwachen und im Sinne einer Wechselbeziehung laufend anzupassen. Wie gut das gelingt, können folgende Fragen aufdecken:
Liegen die Kernkompetenzen immer noch bei den Kundenbedürfnissen? Folgen sie den Veränderungen der Bedürfnisse? Sind nicht die Beschwerden ein Zeichen dafür, dass sich Kundenbedürfnisse und Kernkompetenzen nicht mehr decken. Ist die Unternehmung auf der Mikroebene noch konkurrenzfähig? Hat nicht die Makroumgebung auf Stufe Geschäftsleitung und Verwaltungsrat ein Übergewicht?
Aus der Praxis der Unternehmensberatung einige Vorschläge zum Veränderungsprozess:(Klicken Sie zum Weiterlesen)
- Es besteht die Gefahr, nur jene Veränderungen zu entdecken, die man erwartet
- Bisherige Realitäten (Erfahrungen) sind nicht zukünftige Realitäten
- Unterwerfen Sie bisherige Erfolge einer „konstruktiven Erschütterung“
- Gehen Sie strategische Kunden-Partnerschaften ein
- Legen Sie endlose Kommunikationsschlaufen
- Suchen Sie den interaktiven Dauerdialog
Kundenbedürfnisse: Anpassen oder Verschwinden
Wer in der Erlebniswelt des Kunden keinen Platz mehr findet, wer nicht konsequent den Veränderungen nachgeht und dabei die Konkurrenten im Auge behält, für den ist der Kunde König das Geschäftsrisiko Nummer eins.
Das Kennen der wahren Kundenbedürfnisse ist erstens absolut zentral.
Die Bedürfnisentwicklung ist zweitens so zeitnah wie möglich zu erfassen.
Wie man diese erfährt, die Wahl der Mittel, kann drittens entscheidend sein.
Und viertens sind die Kernkompetenzen für die Marktberechtigung deckungsgleich zu den Veränderungen laufend zu entwickeln und anzupassen.
Schlaumeier Strategien halten sich nicht lange. Der Kunde ist immer auch Geschäftspartner oder stellt sich das mindestens so vor. Die Frage, weshalb er es werden und bleiben soll, ist die Königsfrage. Sie muss eine überzeugende Antwort finden, denn die Kundenzufriedenheit ist das Mass aller Dinge.
Wer keine kundenzentrierte Geschäftsmodelle hat, verschwindet.
29.07.2018/Renzo Zbinden
